O engajamento dos gestores caiu para 22% em 2025, segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup.
Esse dado representa uma queda de nove pontos percentuais em comparação a 2022 e reflete um desafio para a preservação da cultura organizacional durante a expansão das empresas.
No Brasil, a situação é um pouco melhor, com 32% dos trabalhadores engajados, um índice acima da média global de 20%, mas ainda assim em descenso.
O baixo engajamento econômico custou cerca de US$ 10 trilhões ao PIB global no último ano, evidenciando a importância da liderança na cultura organizacional.
Impacto do baixo engajamento
O engajamento dos gestores em todo o mundo caiu para 22% em 2025, representando uma queda de nove pontos percentuais em relação a 2022. Esse dado foi extraído do relatório State of the Global Workplace 2026, publicado pela Gallup, que analisou dados de mais de 140 países. A desaceleração no engajamento dos líderes é um fenômeno preocupante, pois esses profissionais são responsáveis por transmitir valores corporativos e diretrizes para novos funcionários. Quando esse elo de comunicação falha devido ao que pode ser considerado um erro de liderança, o fundador da empresa frequentemente se vê sobrecarregado, precisando resolver questões que deveriam ser delegadas.
No Brasil, embora o cenário seja menos severo, uma tendência de queda permanece. O país apresenta 32% de trabalhadores engajados, acima da média global de 20%, enquanto entre os gestores brasileiros, o índice é de 38%, ainda superior à média mundial, mas em declínio.
Conforme estimativas da Gallup, o baixo nível de engajamento gerou um custo de cerca de US$ 10 trilhões para a economia global no ano anterior, o que equivale a 9% do PIB mundial. Entretanto, nas empresas que a consultoria considera modelos em boas práticas, impressionantes 79% dos gestores estão engajados, um número quase quatro vezes superior à média mundial.
Desafios para a cultura em expansão
A questão do engajamento e sua relação com a cultura organizacional se torna cada vez mais complexa conforme as empresas se expandem. Inicialmente, em negócios menores, os valores e comportamentos são compartilhados diretamente pelo fundador por meio da convivência cotidiana. Contudo, com o crescimento e a contratação de novos colaboradores, essa transmissão se torna responsabilidade de líderes intermediários.
No caso do Grupo Peruzzo, rede de supermercados gaúcha, houve um choque na cultura da empresa após a contratação de executivos que tentaram impor suas próprias visões, ignorando as tradições da organização. Após conflitos, o fundador Lindonor Peruzzo decidiu reassumir a liderança, enfatizando a importância de um alinhamento cultural que respeitasse a história da empresa.
Algumas organizações tentam evitar esse tipo de erro de liderança promovendo a formação de líderes internos que já estejam alinhados com a cultura corporativa. O Grupo Vilarejo de Hotéis, por exemplo, afirmou que sua expansão é acompanhada pela formação de líderes a partir de sua própria equipe, garantindo assim que o que chamam de “jeito Vilarejo” de atender seja replicado em todas as unidades.
A escolha entre promover funcionários internos ou contratar executivos externos é repleta de desafios. A promoção interna garante continuidade dos valores, mas pode limitar a inclusão de novas competências. Por outro lado, a contratação de novos líderes traz a necessidade de um processo de integração cuidadoso para que esses profissionais entendam e respeitem a cultura já existente na empresa.
No Grupo Peruzzo, os executivos externos agora comandam outras áreas, enquanto a família Peruzzo está mais envolvida na operação. O diretor executivo, Lindonor Peruzzo Júnior, se prepara para liderar o grupo em um processo de sucessão planejado, desenvolvido com a orientação de um professor e um psicólogo.
Jornalista formada pela UNIP (2009) e formada em Rádio e TV pelo Centro Universitário Monte Serrat – UNIMONTE (2007).
